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中国的小企业为什么长不大?

时间:2010-03-12 16:02来源:未知 作者:学工处 点击:

 

      笔者从业15年,一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会,让我有幸进入了一家小公司,而不幸的是,我只呆了半年时间。进入的原因很简单,是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话,让我感动得五体投地,从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件,好象为了某个远大理想,放弃这些凡夫俗子的欲望,很值。我的职务是总经理助理,协助总经理工作。可是,进入不到两个月,我感觉这样的运作和管理方式,要把公司做大很难,但仍然没有妨碍我充满信心;再后来,干脆感觉,这样的公司只能勉强生存,不可能做大做强,因此丧失了信心。同样一个很简单的理由,总经理一句话:“我们终止合作吧”,我便在二个半小时内,离开了公司。而且,让我下决心,再不去这样的小公司谋职了。
  这半年时间,对于立志成为职业经理人的我来说,还是有一些收获的,至少给了我很多启示,让我对一直关注的问题:“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识,从而也得出一些理性的结论:中国的小企业,没有“长大”的姿态。
一. 不象在做企业。
  一般情况下,小企业的经营风格,是由创始人,或者说总经理决定的,这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年,做到了处级干部,因此,该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说:在这里太安逸了,泯灭了激情。
  一个具有代表性的现象就是会议多,不分大事、小事,也不分什么时间,总经理说开会就开会,几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。而在会上,基本上是听总经理讲话,哪怕是讨论问题,发言的,也是少数。为此,总经理很苦恼,有一次,我们谈到这个问题,我斗胆进言:“首先,员工不喜欢开会;其次,您事先没有通知开会的主题,让员工没有考虑的时间;第三,开会的人,一定要与会议主题有切身的关联,正所谓是在其位,谋其政;第四,有时,一些非正式的场合,反而能让员工说真话,让您得到有价值的信息。”
  公司没有任何的竞争气氛,也不鼓励创新思维,更没有任何的绩效考核措施,员工只要遵循总经理的旨意办事,一般就会万事大吉。总经理很勤奋,只要有时间,会对员工的每项工作加以点评,并贡献自己的意见,而这时的员工基本上不做解释,即使是一个很好的创意,也会毫不吝啬地抛弃,采纳总经理的方案。对员工而言,这样更省事,又能讨好领导,何乐而不为呢?为此,总经理很苦恼,不满意员工的工作成果,我又斗胆进言:“您的勤奋和您的工作方式,养成了员工的惰性,因为他们是在工作,而不是在拼事业。在公司的文化中,没有员工创新的余地。”
二. 不能授权。
  小公司因为小,所以一切事务均由总经理说了算,一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存,不求发展的小公司来说,这种“一言堂”也未必不可;但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说,这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起,其实就表明,他已经充分认识到授权的重要性,也做好授权的准备。但是,也许因为长期的工作习惯不好改变,也可能是对别人的不信任,更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职,导致他的授权失败。作为总经理助理,我没有丝毫的权利,有一次我在指导员工的工作时,员工的一句话让我百感交集,他说:“你做得了这个主吗?”我心里明白,总经理对我的工作不满意,总感觉我承担的责任太少,我非常婉转地说:“责任和权力是对等的,有多大权力,才能负多大责任”。作为助理,我非常想多分担一些,看到总经理每天忙得焦头烂额,总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是,总经理多跑外,揽业务,做市场;而助理主抓内,搞好产品的生产和客户服务,以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提,以信任为基础。我们没能成功,公司上上下下、里里外外还是总经理一个人,助理一职实际上架空。
  一位不能授权的领导,自己本身也累,毕竟人的精力是有限的,在公司业务不断扩大的情况下,会有力不从心的感觉,也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职,全公司除了他一个人,都安逸、清闲。殊不知,员工也有抱怨,他们没有发挥才能的余地,没有职业发展的空间,没有创造的激情。这样导致的结果是,人员流失和解聘率高,人力成本加大,培养不出忠诚度高的员工,而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。
三. 缺乏市场意识。
  一个在市场经济中求生存的企业,如果没有市场意识,不具备市场能力,其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面:
  首先,公司基本上没有市场人员,有几位业务员,与企业的关系非常松散,说来就来,说走就走,不要说他们是否会理解公司的目标,就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候,他们热情很高;感觉产品推销困难时,纷纷走人,有些连招呼都不打。所以,公司没法从这些业务员的工作中,得到有价值的市场信息,因此没办法进行市场分析。
  其次,公司基本上不做宣传,仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网,也确实给公司带来过实惠。但除此之外,公司再没有任何的市场开发能力,其他所有的人都帮不上忙(总经理语)。但笔者以为,靠这种政府资源“起家”还可以,但要靠它发展,几乎是不可能。
  第三,该公司的新产品开发,过程很简单,既不需要市场预测和分析,也不需要目标客户的调查,仅仅是总经理感觉它有前途,而现在还没有人做,基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明,该产品能有好的市场前景,因此也就不敢进行过多而且是必要的投入,让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上,我和总经理的矛盾很大,我总以为,应该按照市场规律来做,该投入的,就必须投入。当然,任何的商业投资都是会有风险的,有风险,才能有回报。
四. 忽视制度的重要性。
 在公司的OA办公系统中,列了很多制度。但刚进公司时,我没能找到关于作息时间,以及关于迟到、早退的条例,因为我发现有许多的迟到现象。另外,我也发现制度中,有许多不严谨之处。为此,我向总经理提出完善制度的建议,首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后,我起草了几个非常适应公司管理现状,同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后,做了大刀阔斧的修改,原因是不需要那么复杂,能现在实用就行。我做了必要的解释,公司要发展,人员要增加,将发生的情况会越来越多,如果无章可循,会导致管理混乱。当然,没能最后说服总经理。
  在公司的文件中,找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单,组织结构经常变化,半年之内,变动了三次。也没有岗位描述方面的文件,员工的职责靠口头约定,更没有考核指标和条款。
  至于其它深层次的规章制度,可能都没有考虑过。比如:最后一次组织结构的变动及业务重组,把项目承揽的任务归到技术部,但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想:如果员工揽不揽业务,与他们的切身利益无关,他们会去费尽心机地找活干吗?这个艰巨的任务,还只能由总经理来承担,因为只跟总经理有切身的关联。
  现在很多公司制度完善,关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况,应该不代表主流。“管理”就是要有章可循,这是经营企业的根本。
五. “成本”意识太过强烈。
  主张成本控制,应该对企业经营有很多的益处,增收节支,才能不断创造效益。但是,“成本”意识太过强烈,甚至到了斤斤计较的地步,就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响,办任何事,首先考虑的是“便宜”,不计效果如何,也不管是否会影响质量。举个很小的例子,公司为新产品印制宣传彩页,准备拿到某展览会发放,为省钱,要公司自己员工设计,也为了省钱,不选择高质量的纸张,结果,业务员回来说,他们都不好意思发给客户,因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想,这里可能省下了一些钱,但对比产生的效果,无异于浪费。因此,只有结合质量和效果的成本控制,才是有效的,才能带来利润的增加。
六. 把员工只当成“成本”,而非“资源”。
  从财务的角度看,员工是“成本”;但要从创造财富的角度看,员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力,对企业来说,不是在“成本”不变的情况下,得到了更大的“产出”吗?现在很多企业在提“以人为本”的口号,目的就是使员工满意,从而给企业带来更多的效益。我相信,该公司总经理懂得这些道理,但却不容易做到。
  首先,公司没有任何的奖励措施,哪怕是“全勤奖”,或者“有奖征稿”等等,稍微体现一点公司关怀的举措,都没有过。员工加班,最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说,这都是他们应该做的。殊不知,人是需要鼓励的,特别是年轻人;对于工资刚好满足基本生活的人来说,很少的人民币会起到意想不到的效果。另外,人需要在别人的赞美声中得到肯定,提高自信心,这对提高他的工作效率,激发他的工作热情,将起到积极的作用;同时也培养了员工的忠诚度。
  其次,公司不做任何的员工储备,项目完成,立刻辞退多余的员工。殊不知,这在员工当中产生极不好的影响,一种“谢幕杀驴”的感觉。另外,当有任务的时候,着急招聘人员,又经历一个适应过程,无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的,在工作不太紧张时,适当组织人员培训,提高员工技能,也能增加员工的满意度,从而培养员工的忠诚度。
  公司要生存和发展,靠的是员工,是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴,公司将前途无量。
  综上所述,小企业要发展,必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题,并能够妥善解决,我相信就有了“长大”的基础,再凭着自己的好运气,一定能实现做大做强的理想和远景目标。
笔者曾经读过一篇文章,题目是“象大企业一样思考,象小企业一样行动”,非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式,提高增长速度,避免在成长的道路上,半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解,小企业要学习大企业的规范运作模式,探索适合自己、适应市场规律的成长方式,才能一步一步做大做强
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